Interview mit Hermann Novak

"Wir brauchen heute in den Firmen eine grundlegende Diskussion darüber, dass Aus- und Weiterbildung mit zu den tragenden Säulen des deutschen Produktionsmodells gehört und dies auch auf Betriebsebene zum Ausdruck kommt. Eine zukunftsorientierte, nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung braucht eine reale Chance in den Betrieben", so Novak.

Q:LAB will, dass alle Beteiligten - egal ob Azubis, Ausbildungspersonal, Ausbildungsleitung, Personalleitung, Führungskräfte, JAVis und Betriebsräte - über ihre unterschiedlichen Vorstellungen und Ansprüche an die Ausbildung miteinander reden. Sie sollen sich darüber verständigen, "Was ist gute Ausbildung?". Das ist das Ziel von Diskussion und Reflexion. Im Modellversuch entstanden neun Instrumente, mit denen der notwendige betriebliche Aushandlungsprozess in Gang gesetzt und unterstützt wird.

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Gibt es Einigkeit unter den betrieblichen Akteuren was unter guter Ausbildung zu verstehen ist?

Hermann Novak: Nach den vielen Gesprächen mit Modellversuchsbetrieben und den Workshop-Ergebnissen mit Ausbildungsakteuren aus 42 beteiligten Firmen muss man ganz klar sagen: Nein.

Die Bandbreite der Antworten auf die Frage ist groß: Sie reichte vom Einhalten der Ausbildungsordnungen, der Ausstattung der Ausbildungswerkstätten mit modernen Maschinen, anspruchsvolle Lernprojekte über das regelmäßige Feedback an die Auszubildenden über festgestellte Defizite, das Vorhandensein von Werksunterricht und Prüfungsvorbereitungen bis hin zum hervorragenden Abschneiden bei Prüfungen und Berufsweltmeisterschaften. Während sich ein Teil der Berufsbildungsakteure darauf beschränkten, gute Ausbildung soll die Jugendlichen Arbeitsfähig machen, damit sie die im Betrieb vorkommenden Arbeiten ausführen können, sah eine andere Gruppe das Ziel der Ausbildung in der Vorbereitung der Auszubildenden auf die Vielfalt beruflicher Situationen. Für sie geht es um die umfassende berufliche Handlungsfähigkeit und berufliche Tüchtigkeit. Ausbildung soll Wissen aufbauen und Erfahrung ermöglichen. Grundlage für berufliche Perspektiven sein. Ausbildung soll Neugier und "Sehnsucht wecken". Der Einstieg in lebenslanges Lernen sein. Die Unterschiedlichkeit zeigt schon, dass man sich vor Ort verständigen muss.

Das Verhältnis zum Ausbilder ist doch ganz wichtig?

Für Ausbilderinnen und Ausbilder, aber auch für die Jugendlichen zeigt sich gute Ausbildung im guten persönlichen Verhältnis zwischen Auszubildenden und Ausbildungspersonal. Für das Ausbildungspersonal ist es wichtig, dass Ausbildung einen "Schutzraum bietet, um nicht nur fachliche Entwicklungen durch Ausprobieren und Experimentieren von Handlungsalternativen zu ermöglichen", sondern damit auch vor allen Dingen persönliche Entwicklung gefördert wird. Sie wollen, wie sie sagen, "den persönlichen Reifeprozess der Azubis begleiten". Ihnen geht es nicht um das Aufdecken von Defiziten. Ihnen geht es um eine kooperative Rückmeldung, wie der Entwicklungsweg verläuft und was gemeinsam getan werden kann.

Sind gute Noten in der Prüfung nicht der Beleg für gute Ausbildungsqualität?

Es ist zu unterscheiden zwischen "Angeben mit guten Abschlussnoten" im Zusammenhang mit dem Firmenmarketing, so ein Ausbilder, und dem Stolz der Ausbilderinnen und Ausbilder über gute Noten. Manchmal ist der hervorragende Ausbildungsabschluss die einzige Möglichkeit des Ausbildungspersonals, sich selbst zu motivieren, ihre Leistungen nachzuweisen und der periodisch auftretenden Diskussion über Ausbildungskosten entgegenzutreten.

Man sollte sich mit den Ausbilderinnen und Ausbildern freuen, aber die gute Note muss nicht Beleg für gute Ausbildungsqualität sein. Sie ist möglicherweise eher ein Indiz für den strengen Auswahlprozess am Übergang Schule-Ausbildung und die Intensität der Prüfungsvorbereitungen.

Gibt es andere Qualitäts-Kriterien?

Für mich würde sich eine hohe Ausbildungsqualität darin zeigen, ob die Ausbildung im Stande ist, Jugendliche mit weniger sehr guten Schulleistungen zur beruflichen Handlungsfähigkeit zu begleiten. Die didaktisch-methodischen Konzepte der Berufsbildung und Berufspädagogik geben seit langem entsprechende Anregungen für die Gestaltung von Lehr-Lernprozessen. Die individuelle Förderung der Jugendlichen ist überfällig. Das erfordert eine systematische, kontinuierliche pädagogische Weiterbildung des Ausbildungspersonals. Man muss aber Ausbilderinnen und Ausbilder nicht unbedingt in akademisch geprägte Fortbildungen lotsen.

Warum ist es für das Ausbildungspersonal so schwer, den Zusammenhang zwischen Ausbildungsqualität und Innovationen im Betrieb zu sehen?

Vielleicht gibt uns der Berufsweg des Ausbildungspersonals einen ersten Hinweis. Die Beschäftigten selbst sind ja nicht unmittelbar einbezogen in die Entstehung von Produkt- und Prozessinnovationen. Ihre Expertise ist meist dann gefragt, wenn etwas nicht funktioniert, etwas nicht hinhaut. Man nennt das Reparaturpartizipation im Gegensatz zur Konzeptpartizipation. Das ist prägend - auch für die Beschäftigten, die im Verlauf ihrer beruflichen Entwicklung Ausbilderinnen und Ausbilder werden. Facharbeiterinnen, Facharbeiter, Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter, die nie einbezogen waren in grundlegende Innovationsaktivitäten, nehmen diese Handlungsmuster mit in die Ausbildung. Sie verbessern halt Lernmaterial und optimieren Lernprojekte. Das war's dann.

Ist Ausbildung dicht dran am Thema Innovation?

Das führt zu einem zweiten Hinweis. Wir müssen uns fragen: Welchen Stellenwert hat die Ausbildung im Unternehmen und wie umfassend ist sie verankert? Ist die Bedeutung der Berufsbildung für die Sicherung und Weiterentwicklung der Innovationskraft und Innovationsfähigkeit der Firma und des Standorts klar? Erhält die Ausbildung regelmäßig und frühzeitig Informationen über technologische Entwicklungen und Überlegungen zur Gestaltung der Arbeitsprozesse? Ist das Ausbildungspersonal eingebunden bei Umsetzungs- und Einführungsaktivitäten von Produkt- und Prozessinnovationen? Werden diese Punkte mit Nein beantwortet, dann ist doch klar, warum das Bildungspersonal den Zusammenhang von Bildung und Innovation nicht erkennt. Die Ausbildung muss im Betrieb einen aktiveren Part bekommen, damit sie eine Vorreiterrolle spielen kann. Sie bildet ja den Berufsnachwuchs aus.

Ist der Zusammenhang von Ausbildung und Innovation eigentlich geklärt?

Das führt zum dritten Punkt. Es geht um die mittel- und langfristige Betrachtung der Ausbildungsergebnisse. Daran mangelt es. Es gibt keine fundierte Wirkungsanalyse in den Betrieben, die den Beitrag der Ausbildung für die Sicherung und Weiterentwicklung der Innovationsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens zum Gegenstand hat. Das müsste Teil eines betrieblichen Innovationsberichtes sein.

Kann ein Rollenwechsel gelingen?

Mir fällt hierzu ein Modellversuch ein, den ich begleitet habe und wo es optimal lief. Die Ausbildung hatte zunächst ihre Rolle in einem breiten unternehmensinternen Diskussionsprozess geklärt, mit den Begriffen Ausbildungsleiterinnovations- und Ausbilderkonzeptkompetenz ihre Aufgaben konturiert. Im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation gelang es, im Übrigen mit Unterstützung eines BIBB-Modellversuchs, Lerninseln in der Produktion als Prototypen und Experimentierfelder neuer Formen des Lernens und Arbeitens zu entwickeln und in der Fabrik umzusetzen.

Der Modellversuch sagt, die Ausbildung ist weitgehend abgekoppelt vom übrigen betrieblichen Geschehen, sie führe ein Eigenleben mit erstaunlicher Stabilität. Das erstaunt dann doch .

Mir ist schon aufgefallen, dass das Ausbildungspersonal sich vielfach zurückzieht in die Ausbildungswerkstatt und um sich herum einen Wall aufbaut. Jeder von uns hat ja aus eigenem Erleben ein Bild davon, wie die Ausbildung im Betrieb verankert ist und wie das Auftreten von Ausbildung im Betrieb konkret aussieht. Wir meinen, die Ausbildung hat ihr früheres Selbstbewusstsein durch eine weitergehende Fremdbestimmung im Unternehmen verloren.

Gibt es dafür Beispiele?

Wir konnten den Prozess einer wachsenden Unselbstständigkeit an einem Fallbeispiel im Modellversuch verfolgen. War die Ausbildung zunächst der technischen Geschäftsführung zugeordnet und berichtete direkt dem Geschäftsführer, wechselte die Zuständigkeit. Sie kam zur kaufmännischen Geschäftsführung, wurde der Personalleitung unterstellt. Von dort wurde die Ausbildung im Rahmen der weiteren hierarchischen Ausdifferenzierung der Abteilung an die Personalassistentin weitergereicht. Die Folgen für das Ausbildungspersonal kann sich jeder vorstellen: Enttäuschungen und Demotivierung.

Es ist die Frage zu stellen: Führt das dazu, dass Ausbilder zu "Einzelkämpfern" werden und ihre ganze Kraft nur auf tolle Lernprojekte konzentrieren? Wenn ein Ausbilder (O-Ton aus einem Workshop) dann sagt: "Ich als Ausbilder ändere mich, wenn sich die Prüfung ändert", dann sagt das viel zur Stimmung und zum Klima in einem Unternehmen aus. Oder?

Das ist alles sehr negativ, wo bleibt das Positive?

Wir brauchen heute in den Firmen eine grundlegende Diskussion darüber, dass Aus- und Weiterbildung mit zu den tragenden Säulen des deutschen Produktionsmodells gehört und dies auch auf Betriebsebene zum Ausdruck kommt. Eine zukunftsorientierte, nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung braucht eine reale Chance in den Betrieben.

Kann man Druck machen für Veränderungen?

Ja, aber dazu müssen alle Beteiligten tiefer bohren. Wir sind zu dieser Ansicht im Anschluss an die Akquise von Betrieben gekommen. Die beteiligten Personen haben freundlich zugehört, aber relativ schnell signalisiert, dass es an "ihrer" Ausbildung nichts zu kritisieren und nichts zu ändern gibt. Wir meinen, es gibt im Grundsatz kein kritisches Hinterfragen der Ausbildung, keinen Klärungsbedarf, keine diskursive Verständigung, sondern eher einen oberflächlichen Konsens des Begriffs "Ausbildungsqualität". Qualitätssicherung bedeutet zu aller erst Nachjustieren bei den Azubis, wenn Aufgaben "nicht zur vollen Zufriedenheit" ausgeführt wurden. Ausbilder interpretieren Lern-/Handlungsproblematiken von Azubis vorschnell aus ihrer Sinnperspektive.

Ist das Bild beim Ausbildungspersonal einheitlich?

Natürlich nicht. Bei den Einstiegsinterviews stellte ein Personalleiter die Frage: "Reichen nicht 80% Ausbildungsqualität aus? Soll ich nicht den Rest von 20% in andere Dinge investieren?" Der Ausbildungsleiter aus demselben Unternehmen, der im Prinzip alles gegen die Beteiligung des Betriebes am Modellversuch unternommen hat, antwortet: "Wir haben in Teilbereichen 50 bis 60% Handlungsbedarf und brauchen nicht im Ganzen auf 100%."

Wir begegneten drei Typen von Ausbildungspersonal, nämlich dem reflexionsverweigernden, sich nicht in die Karten schauen lassenden, seinen bisherigen Pfad weiter gehen wollenden Ausbildungsleiter und Ausbilder. Mit ihnen über Veränderungen zu diskutieren ist schwer. Offener sind die nachdenklichen. Gegenüber Reflexionen und (Weiter-)Entwicklungen sind sie zwar skeptischen, aber nicht abgeneigt. Eine Freude ist es mit dem Reflexionsgelegenheiten suchenden, (weiter-)entwicklungsbereiten Ausbildungsleiter zu arbeiten.

Der Modellversuch plädiert für die Entwicklung gemeinsamer Bilder.

Ausbildungsqualität darf nicht reduziert werden auf die Beziehung Ausbildungspersonal/ Auszubildende. Sicherung und Weiterentwicklung der Ausbildungsqualität ist das Resultat eines kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozesses, aller an der Ausbildung direkt oder indirekt beteiligten betrieblichen Akteure: Auszubildende, Ausbildungspersonal, Ausbildungsleitung, Personalleitung, Führungspersonal aus den verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen wie z.B. Produktion und Verwaltung, Betriebsräte und Betriebsrätinnen sowie Angehörige von Jugend- und Ausbildungsvertretungen. Das ist für viele ungewöhnlich.

Warum ist Transparenz und Dialog über die betriebliche Berufsausbildung der Einstieg in mehr Qualität?

Kernbestandteil unseres Modellversuchs ist die Transparenz und die Reflexion der Sinn- und Bedeutungszusammenhänge aller betrieblichen Akteure über die Zukunft und die Qualität der Berufsausbildung. Unterschiedliche Vorstellungen und Ansprüche an Ausbildung gilt es zu benennen und in gemeinsam getragene Einschätzungen umzumünzen. Es geht dabei um den Diskurs über Meinungen, Standpunkte, Perspektiven und Perspektivvariationen. Es geht um die Diskussion über Visionen, gemeinsame Bilder der Gegenwart und Zukunft. Auch um die Entwicklung gemeinsamer Begriffe. Durch das Übereinanderlegen der unterschiedlichen Sichtweisen werden Konflikte, Widersprüche, Differenzen und Übereinstimmungen aufgedeckt, nachvollziehbar und verstehbar. Und noch etwas: Durch den Verständigungs- und Aushandlungsprozess entstehen Impulse für die Weiterentwicklung der Berufsausbildung.

Im Betrieb sind viele an der Ausbildung beteiligt. Sie alle anzusprechen führt doch zum Chaos?

Viele Köche verderben den Brei? Nein: Im Gegenteil! Unserem Ansatz liegt die Überzeugung und Tatsache zu Grunde, dass Sicherung und Entwicklung der Ausbildungsqualität ein sozialer Prozess und kein technischer Messvorgang ist.

Wir haben dazu ein Instrument entwickelt, die Ausbildungsqualitätskonferenz als Ort der Reflexion und Herausarbeitung der zu lösenden Problematiken. Das ist auch der Platz und eine hervorragende Möglichkeit, die Ausbildungsqualität auf dem Hintergrund der Ziele der Berufsbildung und moderner Beruflichkeit zu diskutieren.

Wichtiger als Reden ist es doch Veränderungen auch umzusetzen. Begünstigen Netzwerke eine veränderte Praxis im Betrieb?

Q:LAB, so die Bezeichnung für unseren Modellversuch, bleibt nicht bei der Analyse der Bedingungen stehen. Die Ausbildung hemmenden und fördernden Faktoren werden entdeckt, Handlungsbedarf erkannt, Alternativen zur aktuellen Praxis entwickelt und umgesetzt. Wichtig ist aber, die Verantwortung für die Ausbildungsqualität wird auf mehr Schultern verteilt und die Ausbildung in neuer Form in das Unternehmen integriert und verankert.

Welche Vorteile haben die Q:LAB-Instrumente?

Q:LAB ist ein lernorientiertes Qualitätsmanagementsystem mit Instrumenten und Verfahren zur Qualitätsentwicklung und -sicherung. Es ist ein dynamisches, sich ständig weiterentwickelndes Qualitätsmanagementsystem.

Q:LAB ist kein Konzept, bei dem nachträglich irgendwelche Defizite bei den Lernenden, der Ausbildungsorganisation oder den Lernorten festgestellt wird. Q:LAB ist ein Konzept zur kontinuierlichen, präventiven Potenzialförderung. Es hat Personen und die Organisation zugleich im Blick.

Es wird von den Berufsbildungsakteuren und den Auszubildenden, beide verstanden als Lernende, her gedacht. Wir können dadurch Probleme der Berufsausbildung anders wie üblich betrachten. Und das ist der Clou: Wir finden auch andere Lösungen. Insofern lohnt sich die Auseinandersetzung mit Q:LAB.

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